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必发娱乐游戏官网版教师曹根记主持，刘刚、黄建军、苗国富三位教师参加的河南理工大学太行发展研究院“推进义务教育均衡发展和城乡一体化”课题组，经过半年多对焦作市中站区众成教育集团的实地调研，撰写的《推进义务教育均衡发展和城乡一体化》的调研报告，已在河南理工大学太行发展研究院《太行资讯专版》第1期刊发。太行发展研究·太行智库网于2022年3月8日刊发调研报告后，3月9日先后被中原人文社科网、《人民日报·有品质的新闻》网站全文转刊，取得了较大社会反响。调研报告共计4000多字，全文转载如下：
推进义务教育均衡发展和城乡一体化
摘要
推进义务教育均衡发展和城乡一体化，是深化教育改革、促进教育公平的战略性任务。集团化办学，是推进义务教育均衡发展的一种有益探索，是城乡教育一体化发展的一条有效途径。焦作市中站区众成教育集团坚持立德树人的根本任务，抓住发展机遇，创新办学体制，整合优质资源，积极实践，逐步探索出独具特色的推进义务教育均衡发展和城乡一体化的集团化办学新路。
一、基本情况
近年来，焦作市中站区优质教育资源短缺的矛盾不断凸显，择校生、“大班额”现象加剧，已严重缓滞了人民群众教育满意度的提升。一是中站实验小学自身发展遭遇瓶颈期。实验小学作为中站区窗口学校，生源爆满，发展空间狭小，校舍严重不足，导致“大班额”现象严重，现有的资源已难以满足广大群众享受优质教育资源的迫切愿望。二是焦作市第十五中学办学难以为继。焦作十五中曾是中站区老牌窗口学校，为当地社会培养了很多人才，也为促进当地经济的发展提供了应有的支撑。但是，本世纪初，随着教育产业化的推进，十五中风光不再，优质生源稀缺，教师人心涣散，教学质量呈断崖式下滑。照此下去，等待十五中的将是逐渐消亡。三是朱村中心学校发展面临严峻考验。随着焦作市工业集聚区的深入推进，中站辖区内农村人口大量涌入城区，农村生源迅速减少，朱村中心学校发展举步维艰。在这种背景下，中站区委、区政府决定由中站实验小学、焦作市第十五中学、北朱村中心学校组建的焦作市中站区众成教育集团（以下简称：众成教育集团）应运而生。集团名称以传统文化中的“三人成众、众志成城”为基本意蕴，体现出教育集团齐心协力做教育的态度和决心。2019年3月，中站区教育局又把办学困难重重的造店回民学校划入众成教育集团。目前，众成教育集团已初具规模，形成“一总四校”的格局，即以中站实验小学为核心学校的北校区、焦作市第十五中学的中学区、朱村中心学校的南校区和造店回民学校的东校区共4个校区。
调查表明，众成集团成立后，建立健全义务教育集团的各级领导班子，有效解决了小学与初中融合面临的困境，避免了小学与初中融合发展中“两张皮”现象，促进了特色校与薄弱校之间的深度融合，既强调名校“输血”来增强薄弱学校的“造血”功能，又强化了薄弱学校自身的“造血”能力。现在，众成集团内部四校区在保持原来优势的基础上，立足实际、优势互补、深度融合，促进了义务教育均衡发展和城乡教育一体化发展，加快了城乡共享优质教育资源的步伐，人民群众教育满意度日渐提升，社会效益日益凸显。
二、办学措施
（一）集团化办学的保障制度
众成教育集团的目标是：实行小初衔接、城乡融合，让优质教育资源更多地惠及广大群众。为了确保义务集团化办学的高质量发展，努力办好人民满意的教育，众成教育集团建章立制，制定了一系列的保障制度。一是领导制度。由众成教育集团北校区、中学区、南校区、东校区的11位校级领导，组成众成教育集团理事会，作为集团的最高权力机构。集团设“一总四长”，即集团设置总校长，四所成员学校各设一名执行校长；集团理事会和总校长授予执行校长人权、财权、物权，全权处理所在成员学校的事务。二是管理制度。总校长负责召集集团理事会会议，对执行校长和理事会成员进行任免提议，对成员学校校级和中层以上领导进行调配使用，并对不称职的校级和中层以上领导向区教育局提出罢免或撤换意见；调配各成员学校教师校际间的交流使用，对各成员学校的招生工作进行监管等。执行校长负责本学校的全面工作，集团理事会成员协助总校长和执行校长开展工作，办公室负责集团之间沟通协调、材料收集、宣传报道等日常工作。三是考核制度。对成员学校执行校长的考核：执行校长在考核中若全体教师的满意度低于85%，执行校长须向集团理事会和总校长写出书面说明；若全体教师的满意度低于70%，执行校长须向集团理事会和总校长写出书面辞职报告，报区教育局批准后，给予撤换。对集团教职员工的考核，实行制定弹性考勤制度。四是激励制度。建立健全《众成教育基金管理方案》，奖励各级质量检测、各类比赛中取得优异成绩的教师以及成绩突出的教职员工，设立教学成绩奖、教辅奖等多种奖项，激发师生员工热爱教育、投身教育、奉献教育的积极性。
（二）集团化办学的优化体制
众成教育集团成员学校之间各有自己的优势资源，实现资源共享，构建义务集团化办学的优化体制。一是优化资源配置。中学区（十五中）教学班级少，存在着一定的闲置教室。北校区(实验小学)教学班级多，教室不够用。集团将北校区(实验小学)一、二年级搬迁至中学区（十五中）北教学楼就读，彻底解决北校区的大班额问题。中学区开展“大手牵小手”爱心活动，帮助小学生送送牛奶、搬运桶装水、打扫教学楼周边卫生等。成员学校之间共享图书、教具、活动场所等资源，较少了许多不必要的投入。二是优化农村校区发展空间。教育集团加大对地处农村的南校区（朱村小学）和东校区（造店小学）教育教学硬件建设，使得两所学校的校容校貌焕然一新，让师生和家长感受到学校加入集团后的变化；直接把北校区(实验小学)办学理念和管理制度移植到两所学校，为两校的长远发展进行顶层规划。三是优化小学、初中融合发展。教育集团理事会制定“三步走”战略：第一步，促进小学和初中学段的师资衔接。将中学区充足的教师，调整到缺编严重的北校区(实验小学)，加速师资融合。第二步，探索小初学段的学科衔接。中学区和北校区教师共建共享集团内校本课程，发挥集团内课程资源的育人功能。第三步，创新的优质资源。把北校区先进的教育管理理念植入南校区和东校区，利用北校区的优质资源，撬动南校区和东校区的办学活力，带动南校区顺利挤入区域优质教育第一方阵。
（三）集团化办学的运行机制
一是师资调配，领导示范。北校区（实验小学）师资紧缺，学校领导及时调配师资。集团张继涛总校长主动承担起数学教学，各执行校长都肩负课程教学任务。实验小学的教师干劲十足，课间、午后的教室里，总能看到耐心辅导学生的身影。二是荣誉谦让，强化培优。在岗位竞聘中，学校领导主动让位。在评定职称方面，如果普通教师符合高级职称条件但因指标有限而不能晋级，集团领导要主动把名额让给够条件的老师，自己退到十级岗。要求各科教师都要开展培优工作，探索符合中学生成长成才规律的培优模式。三是财务独立，灵活调配。教育集团成员学校的经费，由政府财政部门直接划拨到成员学校，呈现独立态势。但地处农村的两所学校经费紧张，教育集团实行内部调控，先用后还，及时化解成员学校内部出现的资金紧张问题。四是成就自己，成就他人。实行教师置换锻炼，加大城乡师资流动，选派数十名优秀教师到南校区和东校区任教。同时，安排南校区、东校区的教师到北校区开展跟班学习，为南校区、东校区的长远发展提供保障。五是因人而异，调整岗位。鼓励志向远大的优秀小学教师到中学区任教，有特长的中学教师到小学担课，实现集团内部各学科的纵向与横向的联合发展。六是重视教研，开展交流。建立以北校区（实验小学）为龙头的学科工作室、名师工作室等，实行工作室领衔人负责制，以集团为单位组织各校区学科教研活动和名师研讨活动，实现教育教学资源共享、师资培训共享效益的最大化。这些措施深入开展，赢得了家长和社会对众成教育集团的认可和赞誉。
三、主要成效
从调研的情况看，在推进义务教育均衡发展和城乡一体化的进程中，众成教育集团始终坚持“众心启力，成己达人”的价值观，取得累累硕果。
一是实现了公办学校效益最大化。在区政府基建项目零投入的情况下，集团进行有效融合，将众成北校区（中站实验小学）两个年级660名学生安排到焦作市第十五学期就读，实现了班级扩容、学生增加到近2000名。既减少了政府的基建投入，又提高了国有资产的利用率，突显出办学效益最大化。
二是北校区（中站实验小学）继续以较大优势在当地保持龙头地位。学校连续多年荣获中站区小学教育质量奖一等奖，先后被授予省级家长示范学校、市级文明单位、市级师德师风先进单位等荣誉称号。２０２１年获“全国文明校园”。
三是众成中学区（焦作市第十五中学）教育质量不断提升。学校坚持内强质量，外树形象，对外影响力、吸引力明显增强。焦作一中统招生人数由2017年开始，实现连续攀升，上线率继续保持中站区公办初中第一名，并跻身于全市五城区初中第一方阵。2018年以来，学校先后荣获河南省青年志愿者服务大赛项目金奖（河南省20个，焦作市唯一）、焦作市市长奖十佳志愿服务项目、河南省第三批中小学心理健康教育示范校（焦作市唯一）、河南省实验标准化学校和河南卫生工作先进单位等荣誉。
四是众成南校区(北朱村中心学校)焕发生机。学校以优异的成绩跨入全区小学第一方阵，赢得了家长的信任，留住了当地生源，开创了地区近些年农村学校招生人数不减反增的先例。
五是众成东校区(造店回民学校)焕然一新。加入集团以来，学校生源逐年增加，并先后荣获焦作市“中华民族一家亲，共筑中国梦”优秀单位、焦作市“最美大课间”市级二等奖、焦作市合唱比赛三等奖和中站区教育质量奖进步奖等荣誉。
六是集团办学成效斐然。2017年9月，集团办学的事迹被《河南日报》专题报道。众成北校区先后输出了两位优秀校长，总校长也先后被评为“焦作市劳模”、“焦作市优秀共产党员”、“河南省劳模”和“河南省先进工作者”等荣誉称号。
四、经验启示
（一）领导班子的合理配置是教育集团化优质高效的组织保障
配置团结、协作、有力的班子队伍，是教育集团化办学首先需要解决的组织问题。教育集团化运行初期，要在集团章程中对总校长和执行校长各自的职责（即权力边界）进行清晰的界定；在具体职责安排上，要赋予总校长在集团层面一定的资源配置权，确保总校长可以从集团事业发展全局出发，在成员学校之间进行必要的人、财、物配置；同时，要赋予执行校长对分校独立的人权、财权和事权，确保分校可持续发展；在具体领导配置上，可以考虑将“志同道合”的人放在集团领导岗位上，减少集团领导成员之间的相互掣肘；将有能力、敢担当、口碑好、有公信力的强校领导（正职）任命为集团总校长，将强校领导副职或者中层干部任命为普通学校执行校长（也可以是该校原来的校级领导）。
（二）成员学校的互补共赢是教育集团化协同发展的内在动力
“1+1＞2”，是实现教育集团化办学优质增效的创新要求。强校将自身的教育理念、管理模式和师资等优质资源注入弱校当中，提升弱校的教育教学水平；同时，要科学分析强校的利益诉求及其“短板”，充分利用弱校的各种资源，补齐强校的“短板”，激发强校参与教育集团化的积极性。在推进教育集团化过程中，不能将均衡片面理解为“平均”，将以“强”带“弱”粗暴操作为“削峰填谷”式的“合作”；高度防范以“强”带“弱”过程中，集团化办学教育融合流于形式，延续强者恒强、弱者恒弱的“两张皮”教育局面；坚决杜绝以“强”带“弱”过程中，以“强”欺“弱”，侵犯“弱”校主体利益的不良局面。要多方面、立体综合考量“强”校与“弱”校在集团化办学中的利益交叉点、互补点和共识点，通过增强弱校“帮”强校，找到强校和弱校之间的利益“交汇点”，实现成员校际之间的“和谐”、“共赢”、“共生”。
（三）深化成员学校的特色发展是教育集团化提质增效的重要支撑
一要精准施策。根据不同成员学校面临的主要问题，采取因“校”制宜、因“校”施策，精准破解每个成员校自身所面临的教育难题，如稳定师资、留住生源、改善办学条件、优化发展环境等，制定差异化发展目标；二要发展特色。在教学体系设置上，除了国家规定课程，鼓励不同成员学校在办学历史上形成的特色、个性化的教育理念、教学课程与教学实践，充分调动不同成员学校教师的积极性和能动性，加强教师们之间的观摩学习与交流借鉴，促进学生的全面成长；三要科学管理。根据成员学校发展目标和定位的不同，设置更具针对性的教学管理办法，能够更加有地效满足不同成员校老师、学生的教育需求。
（四）以师生为中心的发展理念是教育集团化凝心聚力的认同纽带
集团化教育大家庭的成员认同感、归属感，是提升教育集团化优质高效最深厚的文化软实力。在集团化办学起步阶段，很多风险和不确定性因素，既有来自集团内部成员学校的（如教师工作态度不端正），也有来自外部的（外部环境恶劣），有制度因素导致的，也有偶发因素引起的。面对诸多风险因素，关键是如何有效化解来自不同成员学校师生在各自个人权益与教育机会的冲突与矛盾。教育集团化的班子领导要能够及时防控融合过程中的风险因素，做到及时排“雷”，消除发展隐患；在遇到关系老师职称晋升、荣获名誉、交流学习等事务时，领导班子要能够先人后己、以身作则，发挥模范表率；要耐心细致，以情陈理，用温情疏解教师们在心理上可能产生的抵触情绪，最大限度增进师生员工的“大家庭”共识。筑牢集团化教育大家庭的情感纽带，不断增强教育集团化办学的向心力，是保护教育集团化办学持续发展与成功的重要护城河。
